Zweimal ins kalte Wasser

Im Jahr 1999 formte sich aus den zwei Innsbrucker Zwei-Mann-Teams Peter Marte und Thomas Pellizzari sowie Wieland Alge und Klaus Gheri die Firma phion, spezialisiert einerseits auf Netzwerksicherheit, andererseits auf medizinische Software. Zweiteres wurde 2001 in eine eigene Firma ausgelagert, phion entwickelte sich zum Firewall-Experten. Eines der ersten großen phion-Projekte war die Realisierung eines IT-Sicherheitssystems für das Allgemeine Rechenzentrum in Innsbruck – es war damals das europaweit größte Firewall-Projekt, das mehr als 500 Firewalls zentral steuerte und verwaltete. 2009 wurde der Tiroler Softwareanbieter vom amerikanische IT-Securityunternehmen Barracuda übernommen, die Europazentrale des Konzerns mit weltweit 1400 Mitarbeitern blieb in Tirol. Firmengründer Wieland Alge wirft einen Blick zurück.

Phion, das Vorgängerunternehmen von Barracuda, wurde 1999 gegründet. Start-up nannte man das damals wohl noch nicht …

Wieland Alge: Zumindest in Tirol nicht.

Sie bezeichneten einmal Ihre Unternehmensgründung als einen Sprung ins sehr kalte Wasser …

Wieland Alge: … das auch sehr dunkel war. Wir sind reingesprungen und wussten nicht, ob wir auf einer spitzen Klippe landen und tot sind.

Gab es Ende der 90er Jahre Jungunternehmerförderungen wie heute?

Wieland Alge: Es gab schon welche, nur waren sie komplett undurchschaubar – wobei die Förderlandschaft heute noch darunter leidet, dass es enorm viele Instrumente gibt und es den Job des Förderberaters braucht, um durch den Dschungel der Förderungen zu führen. Ich habe gegenüber Förderungen auch eine gewisse Skepsis aufgebaut, weil viele Start-ups versucht sind, Dinge zu tun, die sich fördern lassen, und nicht Dinge zu tun, die Kunden brauchen. Das scheint einfacher zu sein als Kunden zu suchen, speziell technologie- bzw. produktionsorientierte Start-ups machen gerne diesen Fehler.

Mussten auch sie lernen, das zu machen, was der Kunde braucht?

Wieland Alge: Wir waren von Anfang an kundenfinanziert. Rückblickend war es vielleicht etwas falsch, dass wir uns gute Kunden, die wir Gott sei Dank hatten, rausgepickt haben und sehr viel für sie gemacht haben. In dieser Ursuppen-Zeit haben wir Dinge entwickelt, die nur diese Kunden brauchten und nirgends woanders kaufen konnten. Das heißt aber nicht, dass andere Kunden das auch wollen. Auf diesem Weg wird man zum Haus-und-Hof-Typ. Es kostete uns Zeit – und schlussendlich auch Geld –, das über Jahre weiterzupflegen. Als kleine Firma hat man nicht den Mut, dem großen Kunden zu sagen: Pech gehabt, wir machen das so nicht mehr. Wir haben sie also weitergeschleppt.

Heute immer noch?

Wieland Alge: Nein, aber sicher fünf, sechs Jahre, in denen wir immer Extradinge gemacht haben, sodass es 

bei den Systemen dieser Kunden immer noch funktionierte. Für einzelkundenfinanzierte Start-ups ist das eine große Gefahr, dass solche Hebammen an einem kleben bleiben. Das Anschubsen zu Beginn war angenehm, aber irgendwann beginnt es zu bremsen.
 

Aber es kam Geld ins Unternehmen?

Wieland Alge: Für Produktfirmen ist die Finanzierung immer ein Problem. Bei Förderungen reden Leute rein, die per se kaum verstehen, was man machen sollte. Bei der Finanzierung über Pilotkunden besteht die Gefahr, dass man an ihnen hängen bleibt. Daher ist es bei Produktfirmen populär, diese über Eigenkapital zu finanzieren.

Das man aber erst finden muss.

Wieland Alge: Ja, wobei es sich in Tirol zu verbessern scheint. Es gibt einige Initiativen, die Hoffnung geben, Startfinanzierungen in Größenordnungen von bis 500.000 Euro zu bekommen.

Sie sind 2007 an die Börse gegangen – ein geplanter Börsengang?

Wieland Alge: Nein, 2006 hatten wir rund sechs Millionen Umsatz und 50 bis 60 Mitarbeiter, waren eigentlich ein Zwerg. Es war aber klar, dass wir – wenn wir weiterwachsen und auf eine relevante überregionale Bühne kommen wollen – mehr machen müssen. Eine Möglichkeit war Verkauf, eine zweite die Suche nach neuem Eigenkapital, die dritte eben die Börse.

Ihr Börsengang war ein Jahr vor dem Crash.

Wieland Alge: Eigentlich waren es nur wenige Tage. Der Lehman-Crash war ja eher der Endpunkt einer Schockstarre, die am Finanzmarkt im Juli 2007 begonnen hatte. Man glaubte ein Jahr lang, irgendwie durchzukommen, bis klar wurde, dass die Größen-ordnung eine ganz andere ist und Milliarden implodiert sind. Die Börseninvestoren sind damals aber noch sehr „sportlich-aggressiv“ aufgetreten, das Ganze schaute zu diesem Zeitpunkt sehr attraktiv aus – das war es auch, wir haben 16 Millionen Euro zu Konditionen bekommen, die wir am Privat-Equity-Markt nicht bekommen hätten. Im Nachhinein war dieses Auftreten der Börseninvestoren ein Signal für ein Blasenklima.

2009 kam es zur Übernahme durch Barracuda, Sie waren als „Zwerg“ plötzlich Teil eines großen Unternehmens, das damals 600 Mitarbeiter zählte.

Wieland Alge: Das war natürlich ganz neu, es war der nächste Kaltwasserteich. Es gibt viele Geschichten, wie solche Übernahmen letztlich scheitern können. Meistens scheitern sie daran, dass die Übernommenen nicht wirklich wollen. Wir haben uns die Übernahme lange überlegt: Machen wir es, ja oder nein. Und wenn ja, dann vom ersten Tag an mit Vollgas, auch wenn wir an die Wand fahren. Insofern war das Konzept, mit Barracuda zusammenzugehen, ein zweites Start-up-Konzept, mit vollem Risiko.

 Ein persönliches Risiko?

Wieland Alge: Ja, wir wussten nicht, ob es uns als Person bzw. den Standort Innsbruck in ein, zwei 
​Jahren noch gibt. Wir wussten nur, Stehen-bleiben funktioniert ganz und gar nicht. Oder im Sinne von Wayne Gretzky: „You miss 100 percent of the

shots you don't take.“ Es war auch für das Management-Team von Barracuda überraschend,mit welcher „Brutalität“ wir aufgetreten sind: Wir hatten ein Konzept, die Integration sollte so und so laufen, in drei Monaten wollten wir dort sein, hatten einen Zeitplan für die Umbenennung der Firma und unserer Produkte. Zugute gekommen ist uns aber auch, dass bestimmte Rahmenbedingungen – Verhältnis der Firmengrößen, Produkte, Geografie etc. – sehr gut zusammengepasst haben.

Sie sind jetzt mit bzw. als Barracuda im verflixten siebten Jahr. Wie läuft es?

Wieland Alge: Vor Kurzem hat mir jemand vorgerechnet, dass ich länger EMEA-Chef von Barracuda bin, als ich CEO von phion war, so gesehen kann ich mich an die phion-Zeit nicht mehr erinnern. Fast das gesamte ehemalige phion-Führungsteam gibt’s bei Barracuda immer noch. Im Gesamten ist Barracuda weitergewachsen, weltweit sind es 1400 Mitarbeiter. In Innsbruck ist die Europazentrale mit 110 Leuten, in Wien kamen 50 dazu.

Zurück noch einmal ins Jahr 1999. Haben Sie sich überlegt, wo Sie in 15 Jahren sein wollen?

Wieland Alge: 1999 noch nicht, 2001 schon. 1999 sind wir aus der Uni rausgestolpert, da haben wir uns nicht überlegt, was in fünf oder zehn Jahren, sondern was in fünf oder zehn Wochen sein wird. Nachdem sich nach ein paar Monaten herauskristallisiert hat, dass wir mit den paar Ur-Kunden eine Chance haben, dass wir etwas Standardisiertes entwickeln können, wussten wir Ende 2000, Anfang 2001, dass es das sein könnte. Unverdient, weil nicht geplant, aber genau diese Once-in-a-Lifetime-Chance. Da haben wir uns relativ konkret überlegt, was denn sein könnte, und ob das Szenarien sind, die wir auch wirklich wollen: Sind wir bereit, pleite zu gehen; erfolgreich zu sein, und es dann jemand anderen machen zu lassen; Eigenkapital zu nehmen, und aus der eigenen Firma rausgeworfen zu werden; die Firma zu verkaufen? Oder sind wir nicht bereit. Dieser Prozess hat einige Zeit gedauert, er war auch nicht für jeden gleich. Exekutiert haben wir es dann im Jahr 2002 und uns Eigenkapital geholt. Zusammengefasst: Gut vorbereitet sind wir in unsere Start-up-Phase nicht gegangen.

Wobei Sie am Tiroler Businessplanwettbewerb adventure X teilgenommen haben?

Wieland Alge: Ja, Unternehmen waren wir damals aber schon. Wir sind nach der ersten Runde verärgert ausgestiegen, da wir nicht unter die ersten zehn gekommen sind. Ein Juror, ein Uniprofessor von der Wirtschaftsfakultät, meinte, für IT-Security gebe es keinen Markt.

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